O surto de coronavírus é antes de tudo uma tragédia humana, afetando centenas de milhares de pessoas. Também está tendo um impacto crescente na economia global. Este artigo tem como objetivo fornecer aos líderes empresariais uma perspectiva da situação e implicações em evolução para suas empresas. O surto está ocorrendo rapidamente e algumas das perspectivas deste artigo podem ficar desatualizadas rapidamente. Este artigo reflete nossa perspectiva em 9 de março de 2020. Vamos atualizá-la regularmente à medida que o surto evolui.
COVID-19: Nota informativa, 9 de março de 2020
Uma variedade de resultados é possível. Os tomadores de decisão não devem assumir o pior.
Menos de dez semanasjá passaram desde que a China informou a existência de um novo vírus à Organização Mundial da Saúde. Esse vírus, agora conhecido como SARS-CoV-2, causando a doença de COVID-19, espalhou-se rapidamente na cidade de Wuhan e em toda a China. O país passou por um profundo desafio humanitário, com mais de 80.000 casos e mais de 3.000 mortes. O COVID-19 progrediu rapidamente além das fronteiras da China. Atualmente, quatro outros grandes complexos de transmissão estão estabelecidos em todo o mundo: Ásia Oriental (especialmente Coréia do Sul, com mais de 7.000 casos, além de Cingapura e Japão), Oriente Médio (centralizado no Irã, com mais de 6.500 casos), Europa ( especialmente a região da Lombardia, no norte da Itália, com mais de 7.300 casos, mas com ampla transmissão em todo o continente) e os Estados Unidos, com mais de 200 casos. Cada um desses complexos de transmissão surgiu em uma região onde milhões de pessoas viajam todos os dias por razões sociais e econômicas, dificultando a prevenção da propagação da doença. Além desses grandes complexos, muitos outros países foram afetados. O Anexo 1 oferece uma visão geral do progresso atual da doença e seu impacto econômico.
As próximas fases do surto são profundamente incertas. Em nossa opinião, a narrativa predominante, focada na pandemia, para a qual tanto os mercados quanto os formuladores de políticas gravitaram ao responder ao vírus, é possível, mas subestima a possibilidade de um resultado mais otimista. Nesta nota informativa, tentamos distinguir as coisas que sabemos daquelas que não sabemos e as implicações potenciais de ambos os conjuntos de fatores. Em seguida, delineamos três cenários econômicos em potencial, para ilustrar a gama de possibilidades, e concluímos com uma discussão sobre as implicações para as cadeias de suprimentos das empresas, e sete etapas que as empresas podem tomar agora para se preparar.
Nossa perspectiva é baseada em nossa análise de emergências passadas e em nossa experiência no setor. É apenas uma visão, no entanto. Outros poderiam rever os mesmos fatos e emergir com uma visão diferente. Nossos cenários devem ser considerados apenas três entre muitas possibilidades. Essa perspectiva é atual a partir de 9 de março de 2020. Vamos atualizá-la regularmente à medida que o surto evoluir.
O que sabemos e o que estamos descobrindo
O que nós sabemos. Os epidemiologistas estão de acordo geral sobre duas características do COVID-19:
- O vírus é altamente transmissível. Tanto a experiência observada quanto as evidências científicas emergentes mostram que o vírus causador do COVID-19 é facilmente transmitido de pessoa para pessoa. Os Centros de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA estimam que o número de reprodução do vírus (o número de casos adicionais que provavelmente resultam de um caso inicial) esteja entre 1,6 e 2,4, tornando o COVID-19 significativamente mais transmissível do que a gripe sazonal (cujo número de reprodução é estimado 1,2 a 1,4) (Anexo 2).
- O vírus afeta desproporcionalmente as pessoas idosas com condições subjacentes. Os epidemiologistas Zunyou Wu e Jennifer McGoogan analisaram um relatório do China Centres for Disease Control and Prevention que analisou mais de 72.000 casos e concluiu que a taxa de mortalidade de pacientes com 80 anos ou mais era de sete vezes a média e de três a quatro vezes a média de pacientes na casa dos 70 anos. 1 Outros relatórios descrevem as taxas de mortalidade de pessoas com menos de 40 anos em 0,2%.
O que ainda estamos descobrindo. Três características do vírus não são totalmente compreendidas, mas são as principais variáveis que afetarão o andamento da doença e o cenário econômico que evolui:
- A extensão de casos mais leves não detectados. Sabemos que os infectados geralmente apresentam apenas sintomas leves (ou nenhum sintoma); portanto, é fácil para os sistemas de saúde pública perder esses casos. Por exemplo, 55% dos casos a bordo do navio Diamond Princess não apresentaram sintomas significativos (mesmo que muitos passageiros fossem de meia-idade ou mais). Mas não sabemos ao certo se as estatísticas oficiais estão capturando 80%, 50% ou 20% dos casos.
- Sazonalidade. Até o momento, não há evidências sobre a sazonalidade do vírus (isto é, uma tendência a diminuir no hemisfério norte à medida que a primavera avança). Os coronavírus em animais nem sempre são sazonais, mas historicamente o são em seres humanos por razões que não são totalmente compreendidas. No surto atual, regiões com temperaturas mais altas (como Cingapura, Índia e África) ainda não viram uma propagação ampla e rápida da doença.
- Transmissão assintomática. As evidências são variadas sobre se pessoas assintomáticas podem transmitir o vírus e sobre a duração do período de incubação. Se a transferência assintomática for o principal fator da epidemia, serão necessárias diferentes medidas de saúde pública.
Não obstante esses fatores, vimos que respostas robustas à saúde pública, como as da China fora de Hubei e Cingapura, podem ajudar a conter a epidemia (Quadro 3). Mas resta ver como esses fatores se sairão e o impacto direto que terão. O impacto econômico também varia consideravelmente.
Impacto econômico
Em nossa análise, três cenários econômicos amplos podem se desdobrar: uma recuperação rápida, uma desaceleração global e uma recessão impulsionada por uma pandemia. Aqui, descrevemos os três (Anexo 4). Acreditamos que a narrativa pessimista predominante (que tanto os mercados quanto os formuladores de políticas parecem favorecer ao responder ao vírus) subestima a possibilidade de um resultado mais otimista para a evolução do COVID-19.
Rápida Recuperação
Nesse cenário, a contagem de casos continua a aumentar, dada a alta transmissibilidade do vírus. Embora isso inevitavelmente cause uma forte reação pública e uma queda na demanda, outros países são capazes de obter o mesmo controle rápido observado na China, de modo que o pico de preocupação pública chegue relativamente cedo (dentro de uma a duas semanas). Dadas as baixas taxas de mortalidade em crianças e adultos em idade ativa, também podemos observar que os níveis de preocupação começam a diminuir, mesmo com a doença se espalhando. Os adultos em idade ativa permanecem preocupados com seus pais e amigos mais velhos, vizinhos e colegas e tomam medidas para garantir sua segurança. Os idosos, especialmente aqueles com condições subjacentes, recuam em muitas atividades. A maioria das pessoas fora dos complexos de transmissão continua sua vida diária normal.
O cenário pressupõe que as pessoas mais jovens sejam afetadas o suficiente para mudar alguns hábitos diários (por exemplo, lavam as mãos com mais frequência), mas não tanto que mudam para o modo de sobrevivência e adotam medidas que custam mais, como ficar em casa longe do trabalho e manter as crianças em casa da escola. Um fator complicador, ainda não analisado, é que os trabalhadores da economia de shows, como motoristas de carro compartilhado, podem continuar a trabalhar, apesar dos pedidos de ficar em casa, para que não percam renda. Esse cenário também pressupõe que o vírus é sazonal.
Nesse cenário, nosso modelo desenvolvido em parceria com a Oxford Economics sugere que o crescimento do PIB global para 2020 cai de estimativas de consenso anteriores de cerca de 2,5% a 2,0% (Figura 5). Os maiores fatores são uma queda no PIB da China, de quase 6% de crescimento para cerca de 4,7%; uma queda de um ponto percentual no crescimento do PIB para o leste asiático; e quedas de até 0,5 ponto percentual para outras grandes economias do mundo. A economia dos EUA se recupera até o final do primeiro trimestre. Nesse ponto, a China retoma a maior parte de sua produção fabril; mas a confiança do consumidor não se recupera completamente até o final do segundo trimestre. Essas são estimativas, baseadas em um cenário específico. Eles não devem ser considerados previsões.
Desaceleração global
Esse cenário pressupõe que a maioria dos países não é capaz de obter o mesmo controle rápido que a China conseguiu. Na Europa e nos Estados Unidos, a transmissão é alta, mas permanece localizada, em parte porque indivíduos, empresas e governos adotam fortes contramedidas (incluindo fechamento de escolas e cancelamento de eventos públicos). Para os Estados Unidos, o cenário assume entre 10.000 e 500.000 casos totais. Assume um epicentro principal com 40 a 50% de todos os casos, dois ou três centros menores com 10 a 15% de todos os casos e uma “cauda longa” de cidades com poucos ou algumas dezenas de casos. Esse cenário se espalha pela África, Índia e outras áreas densamente povoadas, mas a transmissibilidade do vírus diminui naturalmente com a primavera do hemisfério norte.
Esse cenário vê mudanças muito maiores no comportamento diário das pessoas. Essa reação dura seis a oito semanas em cidades com transmissão ativa e três a quatro semanas nas cidades vizinhas. O choque de demanda resultante reduz o crescimento do PIB global para 2020 pela metade, para entre 1% e 1,5%, e puxa a economia global para uma desaceleração, embora não para recessão.
Nesse cenário, uma desaceleração global afetaria mais as pequenas e médias empresas. Economias menos desenvolvidas sofreriam mais do que economias avançadas. E nem todos os setores são igualmente afetados nesse cenário. Os setores de serviços, incluindo aviação, viagens e turismo, provavelmente serão os mais atingidos. As companhias aéreas já experimentaram uma queda acentuada no tráfego em suas rotas internacionais de maior lucro (especialmente na Ásia-Pacífico). Nesse cenário, as companhias aéreas perdem o pico da temporada de viagens de verão, levando a falências (FlyBe, a transportadora regional do Reino Unido, é um exemplo inicial) e consolidação em todo o setor. Uma onda de consolidação já era possível em algumas partes da indústria; COVID-19 serviria como um acelerador.
Em bens de consumo, a queda acentuada na demanda do consumidor provavelmente significará um atraso na demanda. Isso tem implicações para as muitas empresas consumidoras (e seus fornecedores) que operam com margens de capital de giro reduzidas. Mas a demanda retorna em maio e junho, à medida que a preocupação com o vírus diminui. Para a maioria dos outros setores, o impacto é uma função principalmente da queda do PIB nacional e global, em vez de um impacto direto de comportamentos alterados. Petróleo e gás, por exemplo, serão afetados negativamente, pois os preços do petróleo permanecerão abaixo do esperado até o terceiro trimestre.
Pandemia e recessão
Esse cenário é semelhante à desaceleração global, exceto pelo fato de que o vírus não é sazonal (não afetado pela primavera no hemisfério norte). O crescimento de casos continua no segundo e terceiro trimestres, potencialmente esmagando os sistemas de saúde em todo o mundo e promovendo uma recuperação da confiança do consumidor no terceiro ou mais anos. Esse cenário resulta em uma recessão, com o crescimento global em 2020 caindo entre -1,5% e 0,5%.
Desafios da cadeia de suprimentos
Para muitas empresas em todo o mundo, a consideração mais importante das primeiras dez semanas do surto de COVID-19 foi o efeito nas cadeias de suprimentos que começam na China ou passam pela China. Como resultado das paralisações das fábricas na China durante o primeiro trimestre, muitas interrupções foram sentidas em toda a cadeia de suprimentos, embora os efeitos completos ainda não sejam claros.
Hubei ainda está nas fases iniciais de sua recuperação; a contagem de casos diminuiu, mas as taxas de mortalidade permanecem altas e muitas restrições permanecem para impedir a retomada da atividade normal até o início do segundo trimestre. No resto da China, no entanto, muitas grandes empresas relatam que estão com mais de 90% da capacidade a partir de 1º de março. Embora alguns desafios reais permaneçam, como a disponibilidade mais baixa do que o habitual de mão-de-obra migrante, há pouca dúvida de que as plantas estão voltando ao trabalho rapidamente.
A capacidade de transportar mercadorias de fábricas para portos é de 60 a 80% da capacidade normal. As mercadorias estão enfrentando atrasos entre oito e dez dias em sua jornada para os portos.
O Índice do Báltico a Seco (que mede as taxas de frete para grãos e outros produtos secos em todo o mundo) caiu cerca de 15% no início do surto, mas aumentou quase 30% desde então. O índice TAC, que mede os preços do frete aéreo, também aumentou cerca de 15% desde o início de fevereiro.
Nos próximos meses, o reinício em fases das plantas fora de Hubei (e o progresso mais lento das plantas dentro de Hubei) provavelmente levará a desafios na proteção de partes críticas. Como os estoques acabam mais rapidamente, a escassez de peças provavelmente se tornará a nova razão pela qual as fábricas na China não podem operar com capacidade total. Além disso, as fábricas que dependem da produção chinesa (ou seja, a maioria das fábricas em todo o mundo) ainda não sofreram o impacto da paralisação inicial da China e provavelmente sofrerão um “chicote” de estoque nas próximas semanas.
Talvez a maior incerteza para os gerentes da cadeia de suprimentos e os chefes de produção seja a demanda dos clientes. Clientes que possuem capacidade logística pré-agendada não podem usá-la; os clientes podem competir pela priorização no recebimento da produção de uma fábrica; e a imprevisibilidade do momento e da extensão da recuperação da demanda significará sinais confusos por várias semanas.
Em nossa experiência, sete ações podem ajudar empresas de todos os tipos. Nós os esboçamos aqui como uma ajuda aos líderes enquanto eles pensam no gerenciamento de crises para suas empresas. Estas são apenas diretrizes; elas não são de forma alguma exaustivas ou detalhadas o suficiente para substituir uma análise completa da situação específica de uma empresa.
Proteja seus funcionários.A crise do COVID-19 tem sido emocionalmente desafiadora para muitas pessoas, mudando a vida cotidiana de maneiras sem precedentes. Para as empresas, os negócios como de costume não são uma opção. Eles podem começar elaborando e executando um plano para apoiar os funcionários que sejam consistentes com as diretrizes mais conservadoras que possam ser aplicadas e que tenham pontos-gatilho para mudanças nas políticas. Algumas empresas estão comparando ativamente seus esforços com outras para determinar as políticas e os níveis corretos de suporte para seus funcionários. Alguns dos modelos mais interessantes que vimos envolvem fornecer linguagem clara e simples aos gerentes locais sobre como lidar com o COVID-19 (consistente com a OMS, CDC e outras diretrizes das agências de saúde) e, ao mesmo tempo, fornecer autonomia a eles, para que se sintam capacitados para lidar com qualquer situação em rápida evolução.
Configure uma equipe de resposta multifuncional COVID-19.As empresas devem nomear um relatório direto do CEO para liderar o esforço e devem nomear membros de todas as funções e disciplinas para ajudar. Além disso, na maioria dos casos, os membros da equipe precisarão abandonar suas funções diárias e dedicar a maior parte do tempo à resposta do vírus. Alguns fluxos de trabalho serão comuns para a maioria das empresas: a) saúde, bem-estar e capacidade dos funcionários para desempenhar suas funções; b) teste de estresse financeiro e desenvolvimento de um plano de contingência; c) monitoramento da cadeia de suprimentos, resposta rápida e resiliência a longo prazo (veja mais abaixo); d) respostas de marketing e vendas a choques de demanda; e e) coordenação e comunicação com os eleitores relevantes. Essas subequipes devem definir metas específicas para as próximas 48 horas, ajustadas continuamente, bem como metas semanais, todas baseadas no cenário de planejamento acordado da empresa.
Garanta que a liquidez seja suficiente para resistir à tempestade. As empresas precisam definir cenários adaptados ao contexto da empresa. Para as variáveis críticas que afetarão a receita e o custo, elas podem definir números de entrada por meio de análises e informações de especialistas. As empresas devem modelar seus dados financeiros (fluxo de caixa, P&L, balanço patrimonial) em cada cenário e identificar gatilhos que possam prejudicar significativamente a liquidez. Para cada um desses gatilhos, as empresas devem definir movimentos para estabilizar a organização em cada cenário (otimização de contas a pagar e receber; redução de custos; desinvestimentos e fusões e aquisições).
Estabilize a cadeia de suprimentos.As empresas precisam definir a extensão e a duração provável de sua exposição na cadeia de suprimentos a áreas que estão passando por transmissão pela comunidade, incluindo fornecedores de nível 1, -2 e -3 e níveis de estoque. A maioria das empresas está focada principalmente na estabilização imediata, uma vez que a maioria das plantas chinesas está atualmente no modo de reinicialização. Eles também precisam considerar o racionamento de peças críticas, a pré-reserva da capacidade ferroviária / de transporte aéreo, usando o estoque pós-venda como uma ponte até a produção reiniciar, ganhando maior prioridade de seus fornecedores e, é claro, apoiando a reinicialização de fornecedores. As empresas devem começar a planejar como gerenciar o suprimento de produtos que possam, à medida que o suprimento voltar a funcionar, ver picos incomuns na demanda devido ao armazenamento. Em alguns casos, pode ser necessária estabilização a médio ou longo prazo, o que exige atualizações no planejamento da demanda, maior otimização da rede e busca e aceleração da qualificação de novos fornecedores. De qualquer forma, isso pode ser aconselhável, na ausência da crise atual, para garantir a resiliência em sua cadeia de suprimentos – um desafio contínuo que a situação do COVID-19 claramente destacou.
Fique perto de seus clientes. As empresas que enfrentam melhor as interrupções são bem-sucedidas porque investem em seus principais segmentos de clientes e antecipam seus comportamentos. Na China, por exemplo, enquanto a demanda dos consumidores diminui, ela não desaparece – as pessoas mudaram dramaticamente para as compras on-line de todos os tipos de bens, incluindo alimentos e entrega de produtos. As empresas devem investir on-line como parte de seu esforço para a distribuição omnichannel; isso inclui garantir a qualidade dos produtos vendidos on-line. As mudanças nas preferências dos clientes provavelmente não voltarão às normas pré-surto.
Pratique o plano. Muitas equipes de ponta não investem tempo para entender o que é necessário para planejar interrupções até que estejam em uma. É aqui que as mesas redondas ou simulações são inestimáveis. As empresas podem usar simulações de mesa para definir e verificar seus protocolos de ativação para diferentes fases da resposta (somente planejamento de contingência, resposta em larga escala, outras). As simulações devem esclarecer os responsáveis pelas decisões, garantir que as funções de cada membro da equipe principal sejam claras, chamar os “elefantes na sala” que podem retardar a resposta e garantir que, no evento, as ações necessárias para executar o plano são totalmente compreendidos e o investimento necessário está prontamente disponível.
Demonstrar propósito. As empresas são tão fortes quanto as comunidades das quais fazem parte. As empresas precisam descobrir como apoiar os esforços de resposta – como fornecendo dinheiro, equipamento ou experiência. Por exemplo, algumas empresas mudaram a produção para criar máscaras e roupas médicas.
A lista de verificação na exposição pode ajudar as empresas a garantir que estejam fazendo todo o necessário.
A crise do coronavírus é uma história com um final pouco claro. O que está claro é que o impacto humano já é trágico e que as empresas têm um imperativo de agir imediatamente para proteger seus funcionários, enfrentar os desafios e riscos dos negócios e ajudar a mitigar o surto da maneira que puderem.
Para o conjunto completo de nossas perspectivas mais recentes, consulte os materiais de instruções completos em anexo , que serão atualizados regularmente. Agradecemos seus comentários e perguntas em [email protected] .
Para obter as informações mais recentes sobre COVID-19, consulte os relatórios do Centro Europeu de Controle e Prevenção de Doenças , dos Centros dos EUA para Controle e Prevenção de Doenças e da Organização Mundial de Saúde ; e rastreador ao vivo de casos globais da Johns Hopkins University .
COVID-19: Nota informativa, 2 de março de 2020
A seguir, é apresentada a perspectiva da McKinsey em 2 de março de 2020.
O que sabemos sobre o surto
COVID-19 cruzadoum ponto de inflexão durante a semana de 24 de fevereiro de 2020. Os casos fora da China excederam os da China pela primeira vez, com 54 países relatando casos a partir de 29 de fevereiro. O surto está mais concentrado em quatro complexos de transmissão – China (com sede em Hubei) , Ásia Oriental (centralizada na Coréia do Sul e Japão), Oriente Médio (centralizado no Irã) e Europa Ocidental (centralizada na Itália). No total, os países mais afetados representam quase 40% da economia global. Os movimentos diários das pessoas e o grande número de conexões pessoais dentro desses complexos de transmissão tornam improvável que o COVID-19 possa ser contido. E enquanto a situação na China se estabilizou com a implementação de medidas extraordinárias de saúde pública, novos casos também estão surgindo em outros lugares, incluindo América Latina (Brasil), Estados Unidos (Califórnia, Oregon e Washington) e África (Argélia e Nigéria). Os Centros de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA estabeleceram expectativas claras de que os Estados Unidos sofrerão transmissão pela comunidade e estão surgindo evidências de que isso já pode estar acontecendo.
Embora o futuro seja incerto, é provável que os países dos quatro complexos maduros de transmissão tenham um crescimento contínuo dos casos; novos complexos podem surgir. Isso pode contribuir para a percepção de “vazamento”, pois o público passa a acreditar que as infecções não estão contidas. A confiança do consumidor, especialmente nesses complexos, pode diminuir e pode ser ainda mais enfraquecida pelas restrições nas viagens e pelos limites nas reuniões de massa. A China provavelmente se recuperará primeiro, mas o impacto global será sentido por muito mais tempo. Esperamos uma desaceleração do crescimento global para 2020. A seguir, revisamos os dois cenários mais prováveis de impacto e recuperação econômica e fornecemos insights e melhores práticas sobre como os líderes empresariais podem navegar nessa situação incerta e em rápida mudança.
Impacto econômico
Em nosso cenário de caso base (Anexo 1 – veja uma versão atualizada do anexo aqui)), a disseminação contínua dentro dos complexos estabelecidos, bem como a transmissão da comunidade em novos complexos, gera uma redução de 0,3 a 0,7 pontos percentuais no crescimento global do PIB para 2020. A China, enquanto isso, continua seu caminho de recuperação, alcançando reinício econômico completo em meados do segundo trimestre (apesar dos desafios atuais de permissões lentas e falta de capacidade de trabalhadores migrantes). Como outras geografias experimentam um crescimento contínuo de casos, é provável que restrições de movimento sejam impostas para tentar parar ou retardar a progressão da doença. Isso certamente conduzirá a uma forte redução na demanda, que por sua vez reduz o crescimento econômico no segundo e no terceiro trimestres. A recuperação da demanda dependerá de uma redução no crescimento de casos, a causa mais provável seria a “sazonalidade” – uma redução nas transmissões semelhantes à observada com a gripe no hemisfério norte à medida que o clima esquenta. A demanda também pode retornar se a taxa de fatalidade da doença for muito menor do que estamos vendo atualmente.
As regiões que ainda não tiveram um rápido crescimento de casos (como as Américas) têm cada vez mais probabilidade de ter uma transmissão comunitária mais sustentada (por exemplo, expansão dos grupos de emergência no oeste dos Estados Unidos). Maior conhecimento do COVID-19, mais tempo adicional para a preparação, podem ajudar esses complexos a gerenciar o crescimento de casos. No entanto, complexos com sistemas de saúde menos robustos podem ter uma transmissão mais geral. Uma demanda menor pode desacelerar o crescimento da economia global entre 1,8% e 2,2%, em vez dos 2,5% previstos no início do ano.
Sem surpresa, os setores serão afetados em diferentes graus. Alguns setores, como aviação, turismo e hospitalidade, terão uma demanda perdida (quando os clientes optam por não comer em um restaurante, essas refeições permanecem sem comer). Essa demanda é em grande parte irrecuperável. Outros setores terão demanda atrasada. Em bens de consumo, por exemplo, os clientes podem adiar gastos discricionários por causa da preocupação com a pandemia, mas acabarão comprando esses itens mais tarde, quando o medo diminuir e a confiança voltar. Esses choques de demanda – prolongados por algum tempo em regiões incapazes de conter o vírus – podem significar um crescimento anual significativamente menor. Alguns setores, como a aviação, serão mais profundamente afetados.
No cenário pessimista, o número de casos cresce rapidamente nos complexos atuais e surgem novos centros de transmissão comunitária sustentada na América do Norte, América do Sul e África. Nosso cenário pessimista pressupõe que o vírus não seja altamente sazonal e que os casos continuem a crescer ao longo de 2020. Esse cenário teria um impacto significativo no crescimento econômico ao longo de 2020, resultando em uma recessão global.
Nos cenários de base e pessimista, além de enfrentar os ventos contrários à demanda do consumidor, as empresas precisarão enfrentar os desafios da cadeia de suprimentos. Atualmente, vemos que empresas com equipes de compras fortes e centralizadas e boas relações com fornecedores na China estão mais confiantes em sua compreensão dos riscos que esses fornecedores enfrentam (incluindo fornecedores de nível 2 e 3). Outros ainda estão lutando com sua exposição na China e em outros complexos de transmissão. Dado o relativamente rápido reinício econômico na China, muitas empresas estão focadas em medidas temporárias de estabilização, em vez de retirar as cadeias de suprimentos da China. O COVID-19 também está servindo como um acelerador para as empresas fazerem mudanças estratégicas a longo prazo nas cadeias de suprimentos – mudanças que muitas vezes já estavam sendo consideradas.
Para entender melhor qual cenário pode prevalecer, as equipes de planejamento podem considerar um conjunto de indicadores principais, como os da Figura 2 ( veja uma versão atualizada da exposição aqui ).
